近年「360度評価（多面評価）」を導入している企業が増加していることをご存知でしょうか。その名の通り、上司が部下を評価することを筆頭に、上司以外の複数人から多面的に評価を行う手法です。
そこで、本記事では、360度評価の意味や目的、導入フローや導入後のメリット・デメリットやポイントを徹底解説しました。また、導入企業の紹介もしています。
360度評価（多面評価）とは
「360度評価」とは、上司、同僚、部下などの被評価者と関係性が異なる複数の評価者によって、被評価者の日常の職務姿勢を評価する手法を意味します。評価結果をフィードバックすることにより、本人の意識・行動改革を促すことを狙いとしています。
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360度評価が注目されている背景
一般的に人事評価は被評価者の上司が評価者となるケースがほとんどです。しかし、360度評価では、上司以外が評価者と成りえます。近年に及びなぜ360度評価が注目されているのでしょうか。これには、主に２つの理由が挙げられます。
上司が被評価者の日常業務を追えないから
近年では、組織のフラット化による中間管理職撤廃などにより、上司一人あたりが管理監督する部下数は増加傾向にあります。その結果、上司は全ての部下と直接的に接触する時間が不足し、上司一人では、被評価者に対して妥当な評価をすることが不可能となっている現状があります。
人事評価の精度向上を求める動きが強まっているから
人事評価が給与や昇進などを含む処遇に大きな関連を持つように変遷しています。そのため、処遇の格差が開く場合には、その裏付けとなる人事評価の妥当性が問われます。
日本企業（とりわけ大手）では、能力と同様に人物面を評価していますが、360度評価を導入することで、評価者を増やして評価のデータを360度から回収することができ、人物評価をする際に妥当性を持って行うことが可能となります。
360度評価導入のメリット
360度評価を導入するにあたって、主に３つのメリットが挙げられます。
①人物評価の信頼性・妥当性を高める
360度評価は、被評価者と異なる関係性の人たちから多面的に評価されることで、従来の上司のみによる一面的な評価方法よりも公平に評価を行うことができます。
例えば、被評価者に同僚や部下から見えるが上司の立場からは見えない特性があった場合、上司だけに評価を受けるという従来の方法では、本当の意味で被評価者を評価することは困難に等しいです。一方、360度評価では、こうした場合であっても見落とすことなく評価できます。
②社員の自律性を高める
360度評価は、一人の上司によって評価される従来の方法とは異なり、様々な関係の人によって評価される方法です。そのため、被評価者は従来の方法よりも評価内容を納得して受け止めることができます。これにより、被評価者に効率的に「内省」する機会を与えることで、「内省力」、「自律性」の向上を導くことができます。
③社員の責任感を高める
従来の評価方法では、基本的に上司だけによる評価によって決まるため、同僚や部下など上司以外に関係する人たちからの評価は、関係なく、上司からの評価さえ高ければ昇進や昇給に繋がります。しかし、360度評価では、上司だけではなく、同僚や部下、顧客など仕事で関係する様々な人から評価されることになります。これにより、被評価者は関わる人全員に対して果たすべき責任を感じやすくなり、業務の質や効率の向上に繋がるでしょう。
360度評価導入のデメリット
多面評価には多くのメリットが存在する一方で、デメリットも存在します。ここでは、360度評価を導入するにあたってのデメリットを３つご紹介します。
①評価者が主観的な評価をしやすい
360度評価を実施する場合、人事領域の経験のない社員が評価者となります。そのため、評価者が知識不足であることで、無意識に業務と直接関係のない私的な感情や人間関係が評価に影響を与える可能性が高く、主観的に評価を行うことに繋がってしまうのです。
②部下に対するマネジメントに悪影響を及ぼしやすい
部下からの目線を気にし、マネジメントが甘くなる可能性があります。これは、厳しい指導が必要な場面において、部下に嫌われることを危惧したが故に適切なマネジメントを行えなくなる場合などを指します。時には、厳しい指摘が必要な場面が生じるため、忖度なしに指摘できる関係性を構築することが重要です。
③社員同士の談合による評価のバイアスが生まれやすい
社員間の談合にも注意しましょう。社員の間で、「高評価を付け合う」などの裏合わせをしたり、嫌いな社員に対して意図的に低評価を付ける可能性も０ではありません。
360度評価導入時のポイント
360度評価の導入におけるポイントを３つご紹介します。これを参考に360度評価の失敗を防ぎましょう。
①評価者間における評価のバラつきの原因を解明する
360度評価では、多面から被評価者を捉えることが可能ですが、同時に、評価者により評価にバラつきがでる可能性が大いにあります。
その際に、単純に評価者間の評価データを合計点や平均点として算出してしまうと、被評価者の実態からズレてしまう危険性が潜んでいます。そのため、評価データを集めた上で、なぜ評価者間でバラツキが出たのかを考察し、より的確に被評価者の人物像を捉えることが必要です。
②自己評価と他者評価における評価のバラつきの原因を解明する
360度評価では、自己評価と他者評価の違いに着目し、被評価者の自己認識能力を浮彫にすること及び最終的な評価のすり合わせが重要です。
自己認識能力
③個人だけでなく組織の課題を抽出する
360度評価では、個人における多面評価を分析・フィードバックするだけでなく、組織や階層ごとにグループ分けして評価を分析することにより、単位ごとの課題（部門ごとの組織構造・業務特性解明など）を抽出することが可能です。
360度評価導入・運用の流れ
1. 導入目的の明確化
360度評価を導入する目的を設計します。活用目的に合わせて評価基準、フィードバックの内容、運用フローをカスタマイズする必要があるためです。
「内省」を最重要視する場合（階層別研修など）：匿名性は上記ほど重要でないがフィードバック手法の工夫が必要
2. 評価対象者への設定
360度評価をだれを対象に実施するかを決めましょう。評価対象者のパターンは主に管理者やマネージャーのみを対象に実施するのか、一般社員も含めた社員全員を対象として実施するのかの２つのパターンがあります。
マネジメントスキルの向上やマネジメントの視野拡大などの人材育成を目的とする場合は、管理者層だけを対象としても有効になります。しかし、基本的に人事評価を目的とする場合は、全社員を対象にすることで多面的で公平な評価を行うことに繋がるでしょう。
3. 評価基準の設計
導入目的を踏まえた上で評価基準を設計します。評価基準設計の際には、【評価項目の選定→評価項目重要度を定める（質問数の配分を決める）→評価項目毎に評価基準を設計する】というフローが発生します。
評価基準設計の際の留意点・評価基準の目安は30項目
・回答尺度は最大5段階（「どちらとも言えない」を組み込む場合を想定）
・「分からない」という項目を設置（評価を無理強いしない）
・想定回答時間は15分以内
4. 運用プロセスの設計
活動目的に応じて運用プロセスを設計する必要があります。
運用プロセス設計における検討項目・実施時期（繁忙期などを考慮すること）
・実施手法（紙形式かweb形式か）
・回答期間（長くても2週間以内に締め切り設定※延長しても回答率は上がらない）
・評価者選定基準（評価者の選定要件設計）
・実施頻度（導入目的を踏まえて検討する）
5. フィードバックレポートの設計
「被評価者が素直に評価結果を受け止められる」様式にすることが最大のポイントです。そのための留意点は以下の通りです。
留意点・評価結果を導き出した分析方法を明瞭に解説する
・評価データを詳細に提示（多面的な自己分析の材料とする）
・自己評価と他者評価のバラツキに焦点をあてる
6. 導入におけるデメリットへの対策
導入によって生じうる問題を増幅させないため、対策を検討しておくことが重要です。このフローでは、人事メンバーなど複数人で生じえる問題と各々の発生可能性を洗い出し、先手を打つようにしましょう。
例えば、「上司から部下への甘いマネジメント」を生じえる問題と想定した場合には、あらかじめ上司に注意しておくなどの対策が必要となります。
7. トライアルの実施
実施前に一度トライアルを実施することをお勧めします。具体的には、下記の項目を確認しながら実施しましょう。
確認項目・意味の通じない設問がないか
・立場次第では、回答したくないと思わせる設問がないか
・回答コメントにかかる負荷は妥当か
8. 現場への周知
実施にあたり生じえる問題の回避のため、社員への告知は手間をかけましょう。徹底した周知を行い、実施にあたり理解を得ることが重要です。具体的には、以下の点を踏まえて告知をするようにしましょう。
告知すべき項目・360度評価導入の目的（評価後にどのように利用されるのかを明確にした上で）
・フィードバック実施方法
・匿名性を重視すること、評価者に不利益益等生じないこと
・窓口があること（360度評価では、上司に質問ができないため）
9. 実施
社員への周知が完了したら、トライアルを踏まえて、実際に360度評価を実施します。評価の応募期間内に、社員全員から回答を得られるように定期的にリマインドをするなどの対策を行いましょう。
10. 分析とフィードバック
特に初回の場合には、フィードバックレポートを配布するだけでなく、人事担当者から再度説明（360度評価の実施目的の再確認、フィードバックレポートの解説）をする場を設けるとより望ましいです。
360度評価の導入企業事例
株式会社ディー・エヌ・エー（DeNA）の事例
株式会社DeNAでは、約130名のマネージャー職に対し、記述式で360度評価を実施しています。人材の能力を引き出すためにはマネージャーが鍵となるという考えのもとで行われています。
また、同社では、「発信責任」が社員にも求められていることから記名制で行われている点が特徴的です。記名性の場合、本音で意見を言えないのではないかという懸念点はありますが、元々、相手の立場を気にせず本音で意見を言う文化が根付いているため、その文化を大切にするという意味合いでも記名性で行っているというとの事です。
株式会社メルカリの事例
株式会社メルカリでは、「ピアボーナス制度」が導入されており、社員の高い満足度に繋がっています。導入により、互いに良い点を賞賛したりと、社員間のコミュニケーションに繋がっているとのことです。
GMOインターネットグループ株式会社の事例
GMOインターネットグループ株式会社では、「ガラス張りの経営」というポリシーの基、社員の役割や等級を可視化（全ての社員の等級・給与額もオープン）し、それぞれの役割に応じて多角的な評価をすることを目的に360度評価が導入されています。
トヨタ自動車株式会社の事例
トヨタ自動車株式会社では、2020年1月から課長以上の管理職を対象に360度評価を導入しています。具体的には、1人につき周辺の15人ほどが評価し、評価内容は個人加点幅を拡大や昇格のスピードの促進に反映しているようです。
評価基準は、社員の行動原則が記された「社員手帳」などに基づいて設計されています。また、部下らが上司との関係性を危惧して正直な意見及び評価を行わない可能性の回避のため、口頭で聞き取る形式で実施されています。
アマゾンジャパン株式会社の事例
アマゾンジャパン株式会社における人事評価は、「業績」と「OLP（リーダーシップ理念）を体現できていたか？」という２つの軸で評価されます。
後者の「OLPを体現できていたか？」を360度評価しています。フィードバックでは、OLPに基づく被評価者が行動したファクトを書くため、日頃から丹念にファクトを収集しているとのことで、OLPをとても重要視していることが分かります。
まとめ
いかがでしたでしょうか。今後組織のフラット化が進むに従って、管理職への採用基準が厳しくなるため評価の精度がより求められていく時代となります。社員のモチベーションダウン回避のためにも導入目的を明確にしたうえで慎重に実施しましょう。
その際に本記事を参考にしていただけると幸いです。
この記事を書いた人
関川 懸介
株式会社uloqo代表取締役
1990年6月29日生まれ。京都府出身。
新卒でアドテクノロジーベンダーに就職。
その後、リクルートグループの人材斡旋部門において、キャリアアドバイザーとして従事。全社MVP計6回受賞、準MVP計2回受賞。2016年4月に、創業者の当時代表取締役と共に株式会社uloqoを設立。
人材紹介事業、メディア運営、HRsolution事業、uloqoに関わる全事業において、1人で立ち上げから収益化まで担う。
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